Blog Sivitas


|| Home || Category : Economic Engineering ||



1. Seputar BSC dan Reformasi Birokrasi


Tulisan ini dibuat setelah penulis mengikuti workshop Balanced Scorecard (BSC) pada hari Senin-Selasa, 21-22 November 2011 yang lalu. Pelatihan yang diselenggarakan oleh Forum Teknologi Industri Puspiptek (FTIP) di Hotel Santika BSD Serpong ini dibuka oleh perwakilan dari Kemenristek, dan diberi sambutan pengantar oleh Dr. Nurul Taufiqurrahman dan Dr. Agus Fanar Syukri dari pihak FTIP. Sementara acara inti diisi dengan menampilkan pembicara Eka Saputra, SE., MM., konsultan BSC di Kementerian Keuangan (Kemenkeu) RI. Tulisan ini kembali dilanjutkan setelah penulis mengintip sejenak sosialisasi reformasi birokrasi di Pusat Penelitian Fisika di Serpong tanggal 14 Desember 2011 kemarin. Tiga dari beberapa poin yang dibicarakan dalam acara sosialisasi tersebut mencakup perubahan struktur organisasi, perancangan SOP (Standar Operating Prosedur) dan penentuan IKU (Indikator Kinerja Utama). Karena hanya ikut sebentar, penulis tidak mengetahui apa LIPI juga berencana mengikuti jejak Kementerian Keuangan dalam menggunakan BSC untuk menopang reformasi birokrasinya atau mengadaptasi ISO9001 dan turunannya yang sukses dijalankan di Pusat Penelitian Standar Mutu dan Teknologi Pengujian (SMTP) LIPI. Atau bahkan mungkin mau mengambil keduanya Sebuah kajian yang menarik sebenarnya, terutama untuk mengkritisi landasan perubahan struktur organisasi dan sistem evaluasi kinerja yang sesuai. Akan semakin menarik jika LIPI sebagai lembaga yang mengedepankan ilmu pengetahuan dalam melaksanakan reformasi birokrasi diikuti dengan penelitian dan publikasi ilmiah tentang itu. Sebagai contoh lain tema kajian, pengurangan tingkatan vertikal dalam struktur organisasi memang terlihat menjanjikan efisiensi karena memotong rantai birokrasi. Namun penghilangan struktur pada level tertentu juga dapat menyebabkan peningkatan beban tugas pokok, wewenang dan fungsi di level lainnya, sehingga memunculkan bottle neck dalam pengambilan keputusan jika pembagiannya tidak diatur dengan baik. Ujung-ujungnya, proses birokrasi pun bisa jadi tambah lama.



Kemenkeu sendiri telah menerapkan BSC sejak tahun 2007 sebagai bentuk pertanggungjawaban pengimplementasian reformasi birokrasi yang berujung (yang diawali) dengan remunerasi. Penerapan BSC di Kemenkeu dilaksanakan secara bertahap, dari eselon tertinggi sampai ke individual pelaksana (personal scorecard), dalam bentuk tingkatan-tingkatan yang disebut Depkeu Wide (tingkat kementrian), Depkeu One (Eselon 1), Depkeu Two (Eselon 2), dan seterusnya hingga Depkeu Five (tingkat pelaksana). Hal ini merupakan pengejawantahan Undang-Undang No.17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara yang mengamanatkan penerapan anggaran berbasis prestasi kinerja. Kemenkeu kemudian menggunakan BSC sebagai alat pengukuran prestasi kinerjanya. Di samping BSC, ada banyak alat pengukuran kinerja yang dipakai di dunia semisal Activity Based Costing (ABC), Economic Value Added (EVA), Quality Management, Customer Value Analysis/ Customer Relationship Management, dan Performance Prism.




Gambar 3

Gambar 1. Peta strategi Kementerian Keuangan Republik Indonesia [2]




Di samping itu, sudah lama penulis penasaran dengan topik yang satu ini. BSC dituliskan pada tahun 1990 dalam sebuah buku oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton. Mereka, baik Kaplan sendiri maupun bersama rekannya, kemudian banyak menulis buku-buku pengukuran performansi manajemen lainnya, misalnya The Strategy Focused Organization, Strategy Maps, Activity Based Costings (ABC) dan ugrade-annya: Time Driven Activity Based Costings (TD ABC). Buku yang terakhir disebutkan ini pernah dibedah dalam diskusi internal mingguan mahasiswa satu laboratorium bersama profesor pembimbing penulis pada semester awal saat kuliah S2 dulu. Alasan pemilihan buku ini waktu itu juga sederhana: karena Kaplan adalah teman lama sang Profesor dan TD-ABC sendiri mulai banyak dipakai perusahaan industri meskipun belum sepopuler BSC. Padahal, banyak buku yang lebih nyambung dengan bidang fokus keilmuan kami tersedia di rak semacam Toyota Production System, Total Productive Management, Total Quality Management dan buku manajemen manufaktur lainnya. Alhasil, perlu lebih dari satu setengah semester untuk menuntaskan kajian terhadap buku tersebut. Salah satu isu penting yang disinggung saat itu adalah keterkaitan TD ABC dengan metode lain yang dikembangkan Kaplan. Oleh karenanya, penulis sangat senang ketika diberi kesempatan oleh kabid Jasa Iptek P2 Kimia, Dr. Agus Haryono, untuk ikut dalam workshop ini.


2. Berkenalan dengan Konsep Dasar BSC


Acara inti workshop sempat diawali pemanasan, berupa perdebatan awal disebabkan perbedaan pengertian misi dan penempatannya bersama dengan visi, strategi dan keluaran. Hampir seluruh peserta termasuk penulis- yang berasal dari berbagai lembaga litbang di Puspiptek ini memahami misi sebagai penjabaran dari visi dan, sebagai konsekuensinya, ditempatkan di bawah visi. Namun, dalam workshop tersebut dijelaskan bahwa misi bermakna hakikat/ alasan eksistensi sebuah organisasi agar organisasi tersebut mampu menentukan visinya sendiri. Dengan kata lain, misi ada di atas visi. Tetapi akhirnya disepakati bahwa yang manapun definisi yang dipakai tidak masalah karena BSC sendiri dipakai untuk menerjemahkan strategi ke dalam aksi yang menghasilkan keluaran yang diinginkan. Sementara strategi sendiri diturunkan dari visi dan misi.





Gambar 2. Perencanaan Strategis Organisasi[4]



Dari gambar 2 terlihat bahwa BSC dapat menjembatani antara manajemen strategis yang lebih berpikir normatif (umum, generik, filosofis, tidak spesifik, multitafsir) dengan manajemen operasional yang diarahkan untuk berpikir definitif (spesifik, terukur, jelas waktunya, tidak multitafsir). Dengan kata lain, BSC dapat menghubungkan antara top level management dengan down level management dan menyeimbangkan kinerjanya.



Tentu saja pengertian BSC tidak sebatas pada fungsinya sebagai penghubung itu. BSC terdiri dari dua kata: (1) kartu skor (scorecard) untuk mencatat kinerja, dan (2) berimbang (balance). Jadi BSC merupakan suatu alat pengukuran strategis manajemen biasanya berbentuk laporan semi terstruktur- yang digunakan untuk mencatat, melacak, mengawasi dan mengendalikan pelaksanaan kegiatan beserta konsekuensinya yang muncul secara terpadu dan seimbang[1]. Dalam bahasa sederhananya, BSC adalah alat ukur untuk penyeimbang kinerja manajemen. Seimbang antara indikator keuangan dan non keuangan, seimbang antara indikator masa lalu, saat ini dan masa depan, seimbang antara indikator internal dan eksternal, serta seimbang antara sebab/ masukan dan akibat/ keluaran.



Dalam membuat BSC sebagaimana yang diajarkan sebagian dalam workshop yang lalu, ada beberapa tahapan yang harus diikuti. Disebut sebagian karena dalam workshop tersebut baru dikenalkan konsep dan cara pembuatan BSC saja, belum menyentuh aspek hitung-hitungan performansi dan bagaimana mengaturnya agar seimbang. Tahapan tersebut adalah:

  1. Menurunkan Visi dan Misi ke Sejumlah Sasaran Strategis (SS)

    Pada tulisan ini, visi didefinisikan sebagai gambaran mengenai keadaan organisasi yang ingin dicapai di masa depan, sementara misi adalah penjabaran cara yang harus ditempuh untuk mewujudkan visi tersebut. Dari misi ini kemudian dapat ditentukan sejumlah sasaran strategis yang menerangkan salah satu atau lebih sifat berikut: (i) apa yang ingin dicapai (SS bersifat output/ outcome), (ii) apa yang ingin dilakukan (SS bersifat proses), dan (iii) apa yang diperlukan (SS bersifat input). SS hendaknya singkat dan jelas serta mencerminkan sasaran penting yang diprioritaskan oleh organisasi
  2. Menyusun Strategy Map/ Peta Strategi (PS)

    PS digunakan sebagai dashboard/ panel instrumen untuk memetakan SS organisasi berdasarkan kerangka hubungan sebab akibat dalam empat perspektif BSC yang menggambarkan keseluruhan perjalanan strategi organisasi. Peta strategi disusun dengan mengacu visi dan misi organisasi sehingga dapat dijadikan alat komunikasi bagi seluruh anggota untuk mencapai tujuan organisasi.
    Empat perspektif BSC yang dimaksud adalah sebagai berikut:

    1. Perspektif financial/ stakeholder: organisasi harus memenuhi harapan stakeholdernya agar dinilai berhasil. Umumnya sektor bisnis diukur dari aspek finansial sustainabilitinya, sementara untuk sektor non bisnis atau institusi pemerintah dapat menggunakan aspek lain sesuai dengan stakeholdernya (selanjutnya disebut perspektif stakeholder)
    2. Perspektif customer: organisasi harus memperhatikan apa keinginan pelanggan
    3. Perspektif internal business process: organisasi harus mendefinisikan proses bisnis yang dikelola untuk memberikan layanan dan nilai-nilai kepada stakeholder dan customer
    4. Perspektif learning and growth: menggambarkan kemampuan organisasi untuk melakukan perbaikan dan perubahan dengan memanfaatkan sumberdaya internal organisasi

    Keempat perspektif ini tidak semuanya harus ada dalam suatu PS, terutama perspektif financial/ stakeholder dan customer. Ada beberapa organisasi yang tidak bisa membedakan stakeholder dan customer, sehingga kedua perspektif ini disatukan. Yang penting, PS mencerminkan tiga hal (i) input, (ii) proses dan (iii) output
  3. Menentukan Key Performance Indikator/ Indikator Kinerja Utama (IKU) untuk setiap SS beserta targetnya

    Sebagai alat ukur pencapaian SS, disusunlah satu atau lebih IKU. Penyusunan IKU mengikuti prinsip SMART-C, yaitu Spesific, Measurable, Achievable, Relevant, Time Bounded, Continuosly Improve. Masing-masing IKU kemudian ditentukan targetnya dengan memperhatikan pencapaian tahun lalu, keinginan stakeholder atau melihat kondisi internal-eksternal organisasi. Organisasi yang memiliki PS sendiri sebaiknya menyusun sekitar 25 IKU, sementara organisasi/ sub unit di bawahnya yang tidak memiliki PS sendiri sebaiknya hanya mempunyai 10 IKU. Sebagai catatan, sub unit dari suatu organisasi diperbolehkan membangun PS sendiri asal masih mengacu ke PS induknya.
  4. Penyusunan Manual IKU

    Manual IKU berisi informasi terkait IKU antara lain berupa deskripsi IKU, formula IKU, tingkat kendali terhadap IKU, jenis IKU, pihak yang mengukur IKU, sumber data, satuan pengukuran, jenis konsolidasi data, polarisasi data dan periode pelaporan.
  5. Inisiatif Strategis (IS)

    IS adalah tindakan tertentu sebagai terobosan yang diperlukan guna mencapai target IKU dalam jangka waktu tertentu -biasanya satu tahun-. Dalam penyusunan IS disertakan pula estimasi anggaran untuk melaksanakan kegiatan.
  6. Cascading (Penurunan) & Alignment (Penyelarasan)

    Cascading merupakan proses untuk menurunkan SS, IkU dan IS dengan unit organisasi di bawahnya, sementara alignment bertujuan untuk menyelaraskan SS, IKU dan IS dengan unit organisasi lain yang selevel.

3. Contoh Desain Peta Strategi Lembaga Litbang


Hari terakhir workshop diisi dengan membahas tugas desain peta strategi masing-masing institusi peserta beserta IKUnya. Karena keterbatasan waktu, presentasi tugas hanya sempat dilakukan oleh beberapa orang. Penulis bersama Sujarwo, S.Si. -rekan sekantor- berkesempatan menampilkan hasil rancangan kami untuk dikoreksi oleh pengajar. Kendati yang dibuat adalah berbasis Rencana Strategis Pusat Penelitian Kimia[3], tugas tersebut juga dicetak-gandakan lalu dibagikan dengan harapan agar bisa dikoreksi sekaligus menjadi acuan bersama bagi para peserta dari lembaga litbang lainnya.



Dalam menyusun peta strategi ini, yang dilakukan adalah melihat panduan di buku makalah yang dibagikan dalam workshop beserta literatur tambahan lainnya termasuk pedoman BSC dari Kementerian Keuangan. Peta strategi disusun secara makro sebagaimana contoh dari Kementerian Keuangan, oleh karenanya, hubungan sebab akibat antar SS kurang begitu terlihat. Yang ditampilkan di sini adalah hasil koreksi yang sudah dikembangkan kembali. Semoga bermanfaat.



Image and video hosting by TinyPic

Gambar 3. Desain peta strategi berbasis BSC untuk Pusat Penelitian Kimia LIPI [5]
Pustaka


  1. Johnson, C. C., Chapter 1: Introduction to the Balanced Scorecard and Performance Measurement Systems, dalam Balanced Scorecard for State-Owned Enterprises: Driving Performance and Corporate Governance, hal 1-13, Asian Development Bank, Filipina, 2007
  2. Pusat Analisis dan Harmonisasi Kebijakan, Sekretaris Jenderal Kementerian Keuangan, Panduan Pengelolaan Kinerja Berbasis Balanced Scorecard di Lingkungan Kementerian Keuangan, Sekretariat Jenderal Kementerian Keuangan, Jakarta, 2010
  3. Pusat Penelitian Kimia LIPI, Rencana Strategis Implementatif Pusat Penelitian Kimia Lembaga Ilmu Pengetahuan Indonesia Tahun 2010 2014, Pusat Penelitian Kimia LIPI, Bandung, 2010
  4. Saputra, E., Mengukur Kinerja Institusi Riset Berbasis Balanced Scorecard, Makalah Bahan Ajar Workshop Balanced Scorecard, Tangerang Selatan, 21-22 November 2011
  5. Setiawan, A.A.R. dan Sujarwo, "Peta Strategi Berbasis Balanced Scorecard untuk Pusat Penelitian Kimia LIPI", Materi Presentasi Tugas Workshop Balanced Scorecard, Tangerang Selatan, 21-22 November 2011


about author

Arief Ameir Rahman Setiawan M.Eng

198305042006041002

Pusat Penelitian Kimia

Komentar (4)

  • Arief Ameir Rahman Setiawan

    19 Desember 2011, 16:46:37

    Ah Pak Fanar bisa saja merendahnya. Justru berkat pengantar itu kita jadi lebih memahami luasnya topik ini. Mohon maaf kalau ada kesalahan, komentar ini sekaligus merevisi. Maaf juga saya kelupaan mencantumkan slide Pak Fanar di referensi tulisan. Saya ikut mendukung Pak Fanar kalau ingin menggemakan BSC di LIPI :)

    Untuk mas Andrianop, sepertinya ada balasan lagi, tapi kok tidak ada di intra sini ya..

    Satu lagi, saya mohon maaf kepada pembaca terutama Pusat Penelitian SMTP karena ada kesalahan penulisan kepanjangan SMTP. S adalah Sistem, bukan Standar. Jadinya SMTP adalah Sistem Mutu dan Teknologi Pengujian. Dengan demikian komentar ini sekaligus untuk mengkoreksi. Terimakasih.

  • Agus Fanar Syukri

    19 Desember 2011, 11:51:38

    Manstab, kang Arif; dari hasil workshop, dipraktekkan, kemudian dituliskan, di-share ke banyak pihak; semoga bisa di-approved oleh pihak yang berwenang, dan dijadikan peta jalan menuju masa depan satker yang lebih baik ya. Amiin x3.

    Eh, nama saya dimunculkan ... bukan mewakili FTIP, lho; tetapi hanya sebagai pengantar, sebelum masuk tema BSC oleh ahli-nya. :D Mohon direvisi ya, tulisannya. :D

  • Arief Ameir Rahman Setiawan

    15 Desember 2011, 16:22:14

    iya Mas Andrianop terimakasih banyak. Memang ada beberapa jalur pemanfaatan hasil riset, diantaranya yang disebutkan Mas Andrianop (lisensi dan inkubasi untuk start up company). Lisensi juga bisa jual putus atau royalti berkelanjutan. Cuma masalah yang pernah saya dengar kita kesulitan metode untuk menentukan harga lisensi yang tepat. Lisensi melalui royalti berkelanjutan juga dapat lebih menguntungkan bagi industri, asal dibarengi supervisi dan kontinuitas pengembangan produk.

    Usul Mas Andrianop itu bisa jadi salah satu IKU penting di SS Alih Teknologi Hasil Litbang, misal jumlah lisensi, nilai lisensi, jumlah inkubasi teknologi dan nilai inkubasi teknologi. Kalau sistem BSC ini dipakai LIPI barangkali ke depannya bisa kita usulkan bersama :)

    Sincerely,

  • Andrianopsyah Mas Jaya Putra

    15 Desember 2011, 16:00:00

    Subhanallah, proficiat, Pak.

    Untuk memajukan dunia riset kita, kita perlu membuka katup paling hilir dulu, yaitu pemanfaatan hasil riset tersebut. Kalau ini lancar, mudah-mudahan hal-hal lainnya mengikuti (antara lain: peningkatan kesejahteraan peneliti, dan tumbuhnya budaya ilmiah di kantor). Usul saya:

    1. Hasil riset (paten) tidak kita lisensikan dengan cara: pembeli lisensi membayar 100 persen biaya lisensi di awal, melainkan lisensi itu kita perlakukan sebagai saham di dalam perusahaan pembeli yang akan kita petik devidennya tiap bulan. Dengan demikian, perusahaan calon pembeli lisensi kita nda merasa terbebani dengan biaya lisensi tersebut di awal (Biaya lisensi tidak menjadi fixed cost, melainkan variabel cost). Toh, negara tetap akan dapat keuntungan juga dari pajak penghasilan perusahaan tersebut.

    2. Sebaiknya peneliti yang menghasilkan paten itu lah yang diberi kesempatan pertama untuk memanfaatkan hasil risetnya. Peneliti tersebut diberi bimbingan (diinkubasi) untuk mendirikan perusahaannya sendiri sampai perusahaannya itu memetik laba. Sambil perusahaannya berjalan, dia membayar deviden atas paten tersebut. Dengan demikian, dia bisa menyiapkan diri untuk masa pasca pensiunnya, atau bahkan pensiun dini.

    Wallahu alam.

Bagaimana Reaksi Anda Tentang Blog ini?


Tinggalkan Komentar

gambar

Komentar di Facebook
jQuery cookie Style Colors Switcher