Blog Sivitas


Inovasi dan Standard

Menjadi yang pertama dalam banyak hal akan memberikan kepuasan tersendiri. Inovasi produk yang telah melalui usaha perlindungan HKI dan kelayakan pasar diharapkan akan membentuk struktur pasar monopoli. Keberhasilan dalam penciptaan permintaan tetap perlu dipelihara dan salah satu yang paling sering digunakan adalah dengan memberlakukan standard. Menjadi yang pertama di pasar tanpa diikuti dengan penciptaan standar berpotensi menjadi korban dalam peniruan yang kreatif dimana peniru dapat membuat modifika

Kisah penggigit apel yang pertama ini menjadi popular dan identik dengan produk keluaran Macintosh. Mungkin maksud lambang produk ini berhubungan dengan bagaimana pendirinya mengembangkan Graphical User Interface (GUI) di Xerox yang menjadi saat ini dikenal menjadi komputer. Pendiri yang sama juga mengembangkan alat smartphone.

Namun tulisan ini tidak bertujuan untuk mengulas sejarah produk inovatif atau alur cara pengembangan produk dan jasa baru. Tulisan ini diharapkan bisa memberi gambaran pentingnya memahami kompetensi inti dari sebagai PAP atau kompetensi itu direbut/diakui pihak lain atau PAP terpaksa mengikuti standard yang ditetapkan oleh pihak lain. Dalam kompetisi bisnis kejadian serupa sering terjadi. Seperti pada penguasaan merek pada industri makanan instan dan kecap, misalnya.

Kebarhasilan PAP diindikasikan dari perubahan yang diakibatkan dan berkelanjutan. Misalnya PAP dalam makanan seperti sate yaitu tiga potongan potongan kecil daging dalam satu tusukan yang terbuat dari bambu seperti lidi sepanjang kurang lebih 12 cm dibakar diatas bara dari arang kelapa atau kayu. Maka sampai saat ini kita mengenal sate sebagai panganan daging kambing atau ayam yang dioleh seperti itu. Modifikasinya bisa jadi dilakukan dalam penggunaan bumbu, jumlah potongan daging, jenis daging dan cara membakarnya. Namun jika tidak menggunakan tusukan bisa dimasukan dalam kategori daging bakar, barbeque atau panggang (grilled). Modifikasi atau bahkan perubahan bisa saja dilakukan dengan melalui jalur perpindahan atau disebut juga migration path. Seperti perubahan dari cara manusi menikmati musik melalui piringan hitam ke dalam bentuk kaset (C60). Perubahan ini mensyaratkan penggantian media. Membutuhkan alur panjang untuk membiasakan dalam menggunakan kaset dengan menempatkan pada posisi tidak ada pilihan lain. Dalam artian penggunaan kaset pada sebagian besar album music sehingga sulit untuk mendapatkan album terbaru dalam bentuk piringan hitam.

Jalur migrasi yang sama juga terjadi dari kaset C-60 menjadi CD. Namun perubahan dari CD ke DVD tidak terlalu banyak penyesuaian yang perlu dilakukan.


Kasus tersebut memperlihatkan sebuah inovasi teknologi yang mampu merubah cara yang diikuti dengan perlindungan HKI dan yang terpenting adalah pengenaan standard dalam produk dan turunannya.

Dalam perkembangannya PAP akan dihadapkan pada dua kutub pendulum yang berbeda yaitu kekuatan faktor eksternal yang sering juga disebut dengan market-based-view (MBV/outside-in) kedua PAP dihadapkan dengan kekuatan faktor internal sering disebut juga dengan resource-based-view (RBV/inside-out). Konsep MBV lebih banyak dikaitkan dengan pendekatan Michael Porter dan melihat pentingnya organisasi untuk menyesuaikan dengan dinamika dan karakteristik pasar. Sederhananya, organisasi tidak bisa mempengarui pasar. Kompetisi merupakan kata kunci berperan penting dalam perkembangan organisasi. Kegagalan dalam mendefiniskan kompetensi inti organisasi akan berdampak pada penurunan kinerja atau gulung tikar.

Disisi lain, konsep RBV memandang pentingnya pengendalian internal yang diperkenalkan oleh Barney. Kebanyakan produk baru akan memanfaatkan bagian terbesar kapasitas internalnya. Sumber daya manusia yang digunakan juga awalnya internal yang dimulai dari sebuah garasi dan sekelompok anak-anak muda. Termasuk juga kebutuhan modal yang kadang dikenal juga dengan 3 F yaitu Friends, Family and Fools.  

Pendulum dalam perubahan organisasi juga terdiri dari dua, yaiitu yang bersumber dari internal atau yang bersumber dari eksternal. Perubahan organisasi akan banyak disesuaikan dengan kapasitas internal pada masa awalnya. Dalam pertumbuhannya, sekat antara internal dan eksternal pada organisasi sudah mulai memudar terlebih pada organisasi yang sudah berhasil dimiliki publik.

Kerbau Pemenang

Jika dibesarkan di keluarga Minang maka kisah-kisah mengenai kerbau akan sering didongengkan. Ada cerita anak petani dengan kerbaunya saling menyayangi. Suatu ketika, kerbau itu mengguncangkan badannya hingga anak ini jatuh dan diinjak oleh Kerbau. Anak petani berteriak mempertanyakan persoalan yang menyebabkan dia harus diinjak dibawah kerbau. Tapi setelah beberapa saat, anak petani ini melihat hariumau yang siap menerkamnya dan Sang kerbau melindunginya. Cerita ini sering digambarkan dalam bentuk lukisan atau patung di rumah makan Padang.

Ada juga kisah asal kata “Minangkabau”. Minang diartikan sebagai kemenangan dan Kabau adalah Kerbau.

Alkisah, Kerajaan Pagaruyuang mendapat kunjungan dari sebuah kerajaan dari pulau lain. Dalam diplomasinya, kerajaan tamu memuji indah dan suburnya kerajaan Pagaruyung ini dan menyampaikan keinginannya untuk mengakuisisi. Untuk menghindari peperangan maka disepakati untuk melakukan adu kerbau. Kerajaan akan diwakili oleh kerbau dalam adu tersebut. Jika kerbau dari Pagaruyung yang kalah, maka kerajaan harus tunduk pada kerajaan Tamu.

Singkat cerita, sampailah pada minggu yang ditentukan dan betapa kagetnya Raja Pagaruyung melihat ukuran kerbau yang dibawa oleh Kerajaan Tamu. Raja mengundang para Cerdik-Cendikiawan dari seluruh Negeri untuk mempersiapkan strategi pemenangan, resiko dan akibatnya. Setelah dua malam para Peneliti berdiskusi, maka diutuslah juru bicara untuk membicarakan apa yang perlu dilaksanakan.

Raja mengutus hulubalang untuk mencari kerbau yang masih menyusui untuk dikarantina semalam sebelum pertandingan adu kerbau.
Ditanah lapang, kerbau tamu membutuhkan dua puluh pemuda untuk mengarahkan kerbau besar yang tertutup matanya. Di sisi lain arena, seekor anak kerbau dengan mata tertutup dan dua belati dipasang pada kepalanya disiapkan oleh satu orang saja. Saat pertandingan dimulai, kedua kerbau dibuka penutup mata dan talinya maka bergegaslah kerbau kecil menuju kerbau besar untuk menyusu dengan belati menghunus dikepalanya. Pagaruyung menang dan masyarakat berteriak minang-kabau.... minang-kabau!

Kedua dongeng direfleksikan pada perubahan dalam organisasi yang mensyaratkan Keyakinan (trust) dari setiap pihak dalam organsasi. Seperti yang disampaikan oleh Sturdy dan Grey (2003) tentang pro-innovation yang menyatakan bahwa perubahan adalah baik, diharapkan dan tidak dapat dihindari walaupun tidak murah dan memiliki konsekuensi.

Pemimpin yang memahami paradok perubahan akan mampu menyelaraskan kekuatan organisasi dalam menghadapi perubahan dalam kestabilan seperti yang disampikan dalam regulatory focus theory oleh Higgins (1997). Higgins juga berargumen bahwa perubahan organisasi dapat melindungan motivasi pekerja.

Ilmu organisasi merupakan bidang yang dinamis dan kompleks dengan tantangan perubahan. Tensi antara perubahan dan stabilitas tidak mungkin dihindari sehingga secara imperatif, manajer dihadapkan pada penguasaan stabilitas untuk mengelola keberhasilan yang lestari (sustainable). Sehingga tekanan untuk menjaga stabilitas organisasi dan melakukan perubahan bukan meruapakan bentuk pilihan tetapi keduanya harus menjadi satu kesatuan (Leana and Barry, 2000)

Pemahaman terhadap kompetensi inti digerakan oleh pemimpin yang dipengaruhi oleh dua sikap yang terkait dengan self-regulated positive behavior yang sering disebut sebagai authentic leadership yaitu promotion-focus atau prevention-focus. Gambaran singkat kedua sikap seperti pada tabel berikut:

Promotion dan Prevention Focus

Promotion focus individuals compatible in culture of . . .

Prevention focus individuals compatible in

culture of . . .

§ “Nothing ventured, nothing gained”

§ “There are other fish in the sea”

§ “Every cloud has a silver lining”

§ “Opportunity doesn’t knock twice”

§ “The ends justify the means”

§ “Better safe than sorry”

§ “If you can’t be good, be careful”

§ “Look before you leap”

§ “An ounce of prevention is better than a pound of cure”

§ “A stitch in time saves nine”

Sumber: Organizational adages from Bianco et al. (2003). Unpublished manuscript. Columbia University

Promotion focused didasarkan pada individu yang termotivasi oleh strategi untuk mencapai kesuksesan organisasi. Prevention focused didasarkan pada motivasi individual yang dilakukan untuk menghindari organisasi dari kegagalan.

Penekanan pada tindakan yang dilakukan oleh manajemen puncak didasarkan pada regulatory-fit dan higher motivation dan bisa dilakukan oleh menajer menengah melalui promotion regulatory orientation.

Seperti kisah dongeng kedua, dalam mengambil keputusan yang beresiko tersebut tentu dipengaruhi untuk mencapai keberhasilan (promotion focused) sekaligus sesedikit mungkin kerugian (prevention focused) melalui pengembangan self regulation yang berhubungan dengan kompleksitas perilaku interpersonal, informasional antara pimpinan dan pengikutnya. Sang Raja menempatkan kondisi melalui bentuk gaya komunikasi dan pengaturan (dominant regulatory style) dengan penyesuaian terhadap regulatory environments tanpa melepas tradisi sebagai kompetensi intinya.

Akhir Kisah Penggigit Apel Pertama

Homo Sapiens bisa melalui zaman pencairan es tidak karena kekuatan fisik, ukuran tubuh dan kecerdasannya tapi oleh kemampuannya bertoleransi pada perubahan. Sang Pengigit Apel pertama yang telah menikmati struktur monopoli dan hingar-bingarnya diharapkan bisa menjadi bagian yang mampu merubah lingkungannya atau terpaksa mengikuti perubahan lingkungannya dalam bentuk toleransi.

Kisah PAP dipengaruhi kuat oleh peran Top Leaders sebagai konduktor sebuah orkestra organisasi dengan mengkombinasikan self-regulatory dengan kompleksitasnya dan derajat perubahan yang berbeda-beda.

Referensi:

Barney, J. B. (1996). The Resource-Based Theory of the Firm. Organization Science. https://doi.org/10.1287/orsc.7.5.469

Crowe, E., & Higgins, E. T. (1997). Regulatory focus and strategic inclinations: Promotion and prevention in decision-making. Organizational Behavior and Human Decision Processes. https://doi.org/10.1006/obhd.1996.2675

Leana, C. R., & Barry, B. (2000). Stability and change as simultaneous experiences in organizational life. Academy of Management Review. https://doi.org/10.5465/AMR.2000.3707707

Porter, M. E., & Kramer, M. R. (2006). Strategy & society: The link between competitive advantage and corporate social responsibility. Harvard Business Review. https://doi.org/10.1108/sd.2007.05623ead.006

Sturdy, A., & Grey, C. (2003). Beneath and beyond Organizational Change Management: Exploring Alternatives. Organization. https://doi.org/10.1177/13505084030104006

Taylor-Bianco, A., & Schermerhorn, J. (2006). Self-regulation, strategic leadership and paradox in organizational change. Journal of Organizational Change Management. https://doi.org/10.1108/09534810610676662




about author

Syafrizal Maludin S.E.,M.TIM.

197004112000031006

Pusat Penelitian Kebijakan dan Manajemen Ilmu Pengetahuan, Teknologi dan Inovasi

Komentar (0)

Bagaimana Reaksi Anda Tentang Blog ini?


Tinggalkan Komentar

gambar

Komentar di Facebook
jQuery cookie Style Colors Switcher